시사보도 스트리밍 플랫폼

도성해 센터장(보도국 디지털뉴스제작센터)

플랫폼 필요성, 유튜브 등과의 차별성

Q. 유튜브 채널과 동일한 클립이 플랫폼에도 동시에 업로드 되는 개념인 것인지 궁금합니다.

A. 좋은 콘텐츠의 영향력을 확산시키기 위해서는 굳이 유튜브와 네이버 등 다른 플랫폼을 배제할 필요는 없고 병행하는 것이 필요하다고 봅니다. 다만 외생 플랫폼의 독자들을 우리 메인 플랫폼으로 흡수해 내는 전략은 필요합니다. 예를 들면 단독 인터뷰나 특종 보도의 경우 우리 플랫폼에서 선 공개한다거나 본편이 아닌 외전은 우리 플랫폼에서만 방송하는 등의 전략을 병행해야 합니다.

또 메인 플랫폼은 독자들과 적극 소통하는 커뮤니티 서비스 플랫폼으로서도 기능하도록 설계할 계획입니다. 예를 들어 시사보도 플랫폼의 특성을 살려 특정 이슈에 대해 공감을 많이 받은 댓글들을 상위에 노출시켜서 다른 독자들의 참여를 유도하면서 와글와글 찬반 토론이 벌어질 수 있도록 할 수 있습니다. 실시간 투표 기능을 접목시켜 라이브 방송 도중에라도 특정 이슈에 대한 청취자들의 생각이나 여론을 조사해볼 수 있습니다.

Q. 우리 회사 입장이 아니라 뉴스 소비자 입장에서 굳이 유튜브나 포털이 아니라 우리 플랫폼에 들어와서 콘텐츠를 봐야 하는 이유가 무엇이 있나요? 특히 시사보도야 말로 언론사 별로 차별성이 크지 않고 대체재가 정말 많은데 따로 앱을 깔아서까지 뉴스/시사를 보는 이용자가 많을까요? 같은 콘텐츠를 유튜브나 포털에서 보지 않고 이 앱을 사용할 메리트가 무엇일까요? 우리만의 킬러콘텐츠나 포인트가 있다면요?

A. 플랫폼의 기능적 측면만으로는 차별화할 수 없을 것입니다. 결국 콘텐츠의 내용이 차별화의 핵심이 되어야 합니다. 우리의 경우 특정 현안이나 이슈에 대해 보도국 뉴스, 뉴스쇼, 한판승부, 오뜨밀 등에서 다양한 관계자들을 인터뷰하거나 다양한 시각으로 다루고 있습니다. 지금은 각 프로그램별로 흩어져 유통되고 있는데 이를 맥락있게 연결시켜 낸다면 충분히 다른 부가가치를 만들어낼 수 있다고 생각합니다.

예를 들어 서울시 김포구 이슈와 관련해 뉴스쇼에서 김포시장의 인터뷰를 보고 타고 들어온 독자에게 한판승부에서 방송한 서울시민들의 입장과 보도국에서 취재한 여권의 의도, 해당 지역 주민들 인터뷰, 오뜨밀에서 방송한 전문가들의 생각 등을 연결해서 보여줄 수 있습니다. 이렇게 ‘주요 현안에 대해 내가 궁금한 모든 것들을 해소할 수 있게 해주고, 생각의 깊이를 깊게 하는 플랫폼’이라는 정체성을 잡아갈 수 있다면 경쟁력이 생길 것으로 기대하고 있습니다.

Q. 현재도 지상파에서 24시간 라이브를 유튜브에서 송출하고 있지만 실시간 시청 조회 수는 높지 않지 않은 편인데요. 어떤 전략으로 유튜브가 아닌 별도 플랫폼에 접속해서 로그인하여 실시간 라이브를 시청하게 할 수 있을지 궁금합니다.

A. 선형 편성 라이브 방송만으로 승부를 볼 수는 없고, 시사보도 스트리밍 플랫폼 기획 단계에서도 이것만이 우리 플랫폼의 차별화 포인트가 될 수는 없다는 데 의견이 모아졌습니다. 이외의 다양한 오리지널 콘텐츠 전략이 필요하기 때문입니다. 그래서 선형 편성 라이브를 항상 메인에 노출시키는 것은 아니고 콘텐츠의 중요도에 따라 유동적으로 화면 메뉴 구성을 하려고 합니다.

하지만 다른 한편으로 향후 다양한 영상 채널 진출에 대비하기 위해서라도 선형 편성 라이브 서비스는 잘 준비되어야 할 것입니다.

Q. 원아이디 정책이 필요하다는 것엔 공감합니다. 시사라면 레인보우나 노컷 앱의 이용자들을 모으면 좋을텐데 타사의 경우엔 뉴스레터나 로그인월을 활용하고 있습니다. 그런 단계부터 거치는 게 아니라 앱을 새로 만들어야 하는 이유가 있을까요?

A. 영상 기반의 시사보도 콘텐츠 서비스 플랫폼은 기존에 우리가 가진 플랫폼들과는 성격이 다르고 전혀 다른 사용자 경험을 주어야 합니다. 그래서 별도의 앱이 필요합니다.

그리고 구독자를 확보하기 위해 처음부터 로그인해야 콘텐츠를 이용할 수 있도록 하려 합니다. 기존 레인보우나 만나 회원 중 시사보도 앱에 가입할 의사가 있을 경우 바로 회원으로 전환될 수 있도록 할 예정입니다. 또 카카오톡이나 페이스북 등 SNS 간편 로그인 서비스를 제공해 회원 가입을 유도할 계획입니다.

다만 노컷뉴스의 경우 자회사에서 관리하고 있어 회원 공유가 여의치 않은 상황인데 향후 해소해나가야 할 것입니다.

Q. 노컷뉴스를 고도화 하는게 낫지 않나요?

A. 노컷뉴스는 텍스트 기반에 최적화되어 있어 영상 플랫폼으로 전환하기가 쉽지 않습니다. 단순하게 컨테이너만 구축하는 것이 아니라 미디어허브와 영상 콘텐츠 관리 툴 등 시스템 뒷단 개발도 뒤따라야 하기 때문에 오히려 더 많은 비용이 들 수 있습니다. 영상 전용 플랫폼을 새로 구축하는 것이 비용 측면에서나 서비스 측면에서 훨씬 유리합니다.

Q. 그리고 알고리즘은 유튜브로도 충분하지 않을까요?

A. 유튜브 알고리즘이 더 강력할 수 있습니다. 하지만 유튜브는 알고리즘을 통해 이용자들을 다양한 채널로 분산시켜 유튜브 전체의 조회 수를 늘리는 데 관심이 있지 특정 채널을 배려해주지 않습니다. 우리의 구독자와 회원들이 능동적으로 모여드는 통합과 연결의 시너지를 낼 수 없는 한계가 있기 때문에 독자 플랫폼의 필요성이 강조되는 것입니다.

오리지널 콘텐츠 전략

Q. 오리지널 콘텐츠로 차별화를 주신다고 했는데요. 보도국의 오리지널 콘텐츠 차별화 전략은 무엇인지, 어떤 제작과정을 계획하고 계신지(퀄리티 높은 콘텐츠라면 그에 대한 인력은 어떻게 할 수 있을지), 다른 언론사와 다른 콘텐츠 차별점은 무엇인지도 궁금합니다. 주된 차별점을 콘텐츠로 두셨기에 세부내용과 계획이 궁금해서 여쭤봅니다.

A. 김지수 팀장의 <시사 라이브> 관련 답변을 참조하시면 좋겠습니다.

Q. 가능성을 타진해보기에는 너무 허술하고 나이브하게 리스크가 크게 진행되는 게 아닐까 우려가 됩니다. 대형 방송사들도 줄줄이 실패하는 게 플랫폼 사업인데 우리만의 확실한 킬러콘텐츠를 먼저 확보하는 게 우선이 아닐까요?

A. 킬러 콘텐츠는 언제나 고민의 우선 순위가 되어야 하고 콘텐츠를 잘 만드는 것이 차별화의 중요 포인트라는 것은 두 번 세 번 강조해도 지나치지 않습니다. 하지만 이제는 플랫폼에 대한 고민도 병행되어야 합니다. 잘 만들어진 콘텐츠가 유튜브나 네이버에서 많은 조회 수를 올리고 있습니다. 개별 채널별로 많은 구독자도 확보하고 있습니다. 그런데 모두 외생 플랫폼입니다.

세부적인 독자 정보와 특정 개인의 콘텐츠 이용 패턴을 보여주는 양질의 데이터 등을 우리는 확보하지 못합니다. 이런 정보를 가지고 있어야 진정한 우리 독자가 됩니다. 이런 데이터가 있어야 개인화 콘텐츠 서비스와 유료 구독이나 후원 등 부가가치를 창출할 수 있기 때문에 외생 플랫폼에 의존하는 것을 넘어 우리 메인 플랫폼이 요구되는 것입니다.

Q. 실제 보도 시사전문 채널을 24시간 채울 콘텐츠가 있나요? 아님 재방 심방 계획인지 긍굼합니다. 단순한 콘텐츠보다 시선을 끌만한 콘텐츠 제작이 가능한지요? 그런 시스템이 가능한지 가공도 가능한지 현실을 알려주세요.

A. 선형 편성 라이브는 바로 24시간 편성을 하기에는 무리가 있는 게 현실입니다. 초기에는 10시간 정도 편성이 가능할 것으로 보입니다. 지금 보이는 라디오로 제작되는 뉴스쇼, 한판승부, 뉴스톡, 오뜨밀 등을 기본적으로 편성하고, 그 사이에 보도국에서 제작하는 주요 이슈 라이브 현장 연결과 시사라이브 ‘뉴스뒷담’, ‘지지율대책회의’ 등을 추가할 수 있습니다. 비는 시간에는 주요 시사프로그램 재방과 노컷과 실컷, 씨리얼, 세바시 등에서 제작한 시사물과 교양물 등의 VOD도 편성 가능합니다.  

선형 편성 라이브와 별개로 주요 돌발 이슈 발생시 ‘현장 라이브’는 수시로 방송될 수 있습니다. 웹과 앱에서는 동시에 복수의 라이브 방송을 할 수 있기 때문에 유연하게 편성 가능합니다.

앱 개발 관련

Q. 앱 만드는 예산과 주체가 궁금합니다. 상당한 돈이 소요된다고 들었는데 (앱제작에) BEP는 어떻게 되나요?

A. 플랫폼을 통해 구현할 서비스, 메뉴의 질과 양에 따라 구축에 드는 비용과 시간은 유동적입니다. 플랫폼의 방향에 대해서는 현재 TF에서 계속 논의 중입니다. 구체적인 업체 선정, 비용 산정 등이 합리적으로 이루어지면 회사는 가용 범위 내에서 투자를 할 준비가 되어있습니다. 

인력, 조직

Q. 여러 국에서 제작한 콘텐츠를 새로운 플랫폼에 모은다고 이해했는데요. 다양한 국과 협업해야할 디지털뉴스제작센터는 조직개편안에서 왜 보도국에 있나요?

A. 디지털콘텐츠 제작에 대한 기자들의 참여 확대 등 보도국에서 감당해줘야 할 몫이 좀 더 있고, 인력이 제일 많은 보도국의 적극적인 참여가 전제되지 않을 경우 디지털 플랫폼 전략에 차질이 생길 수밖에 없기 때문에 디지털뉴스제작센터는 보도국에서 출발할 필요가 있습니다. 물론 플랫폼 운영을 위해서는 다른 국과의 원활한 협업이 전제되어 하고 리더십들의 적극적인 마인드 변화가 필요합니다. 이어 향후 플랫폼 개발과 서비스 운영이 본격화될 경우 추가적인 조직개편 이슈가 생길 수 있습니다.

수익 모델

Q. 플랫폼 내 디지털 오리지널 콘텐츠 수익화 전략이 궁금합니다.

A. 기본적인 수익 모델은 디지털 광고입니다. 자체적으로 마케팅한 프리롤 광고와 네트워크 광고가 영상 콘텐츠가 플레이될 때 노출되고, 앱과 웹 페이지에는 디지털 배너 광고도 배치될 것입니다. 회원 가입이 활성화 되는 시점에 충성 독자들을 상대로 뉴스타파 같은 후원 모델 참여를 유도해볼 수도 있습니다.

중장기적으로는 전문 콘텐츠 영역에 대한 버디컬 서비스 구축도 생각해볼 수 있습니다. 예를 들면 현재 노컷비즈에서 제작중인 건강(의료), 세무 관련 콘텐츠를 ‘버티컬 미디어’로 분화시키면서 의료 상담과 세무 상담 서비스와 접목시키면서 유료화하는 방법입니다. 이와 함께 건강 콘텐츠를 많이 보거나 세무 관련 콘텐츠에 관심이 많은 독자들의 정보를 다른 사업자들과 공유하면서 회원 데이터 자체를 수익화하는 방법도 고려해볼 수 있습니다.

예전에 디콘국에서 시도하다 중단된 ‘삼우실’의 노무 지식 콘텐츠를 영상화하고 질의 답변 등이 활발해지는 시점에 노무 상담 서비스 커뮤니티로 발전시키는 것도 수익화의 한 방법이 될 것입니다.

시사 라이브

김지수 팀장(보도국 디지털뉴스제작센터)

Q. ‘뉴스 뒷담’을 하게 되면 라디오 뉴스는 폐지되나요? 주 1회가 최종 목표인가요? 혹은 주 5회로 늘어나나요? 보도국 기자들이 인력이 모자라다는 얘기를 늘 하는 상황에서, 주 1회 이상 제작이 가능할까요. 그리고 취재현장에 가 있는 기자들의 뒷 이야기를 듣는 건데 어떻게 고정 기자가 가능한가요? 그럼 결국 출입처에서 뺀다는 뜻 아닌가요? 그럼 취재 뒷담에서 풀어낼 콘텐츠가 있을까요. 

A. 보도국 뉴스TF 논의 결과 기존 라디오 종합뉴스 방식의 아침/저녁뉴스는 폐지 또는 최소화하고, 이를 대체할 새로운 메인 라이브 콘텐츠('뉴스뒷담') 개발에 인적/물적자원을 선택과 집중한다는 결론을 도출했습니다. 이에 '뉴스뒷담'은 라디오 뉴스와 별개의 유튜브 전용 콘텐츠로 기획하고 있습니다. (유튜브에서 성과가 나오고 안정화 되면 차후 단계적으로 라디오 동시 송출을 검토할 가능성이 있을 것 같습니다.)  

라이브 주 1회는 최종 목표가 아닙니다. 최소 주 2~3회까지는 늘리는 것이 목표입니다. 다만 현재 디지털센터에서 이를 제작할 수 있는 주 제작진(기자)이 1명이라, 당장 제작 가능한 수준이 주 1회입니다. 추후 인력적, 시스템적 방도는 더 모색해야 합니다. 

이 프로그램은 고정 기자들만 방송하는 프로그램이 아닙니다. (프로그램 MC진 및 콘텐츠 제작진 등의 고정인력과 별개로) 취재뒷담인 만큼, 추후 사안에 따라 다양한 취재기자들이 방송 게스트로 참여(출연)하는 형식으로 기획하고 있습니다. 현장기자로서의 루틴과 방송참여 업무 병행에 관한 운영의 묘는 더 고안해야 합니다. 

Q. 한 프로그램 만드는 데 몇 명의 인력이 필요한가요? 거의 다 기자 얘기만 하셨는데 다른 제작인력은 어떻게 운영되는지 궁금합니다.

A. 러프하게 말씀 드리면. 각 코너 1개당 [방송기획]방송기획/출연 겸/콘텐츠제작 총괄 가능한 기자(or 그 외 직군) 2명, [기술송출]촬영 및 V-mix 생방 오퍼레이팅 작업자 2명, [영상편집]편집 및 썸네일 등 그래픽 작업자 1명으로 구성됩니다. 코너 또는 방송횟수가 늘어남에 따라 각 파트 인력의 추가가 필요합니다.

오디오 디지털 미디어 플랫폼 운영

장상원 엔지니어(기술국 정보시스템부)

Q. 오디오 콘텐츠의 경우, 우리나라는 북미나 유럽과 시장이 완전히 다릅니다. 그런데 BBC 사례를 가지고 오면 좀 설득력이 떨어지지 않을까요. (우리나라에서 팟캐스트 시장 형성이 미비한 점, 라디오앱에서는 주로 라이브 스트리밍 위주 사용 등에 비추어볼 때)

A. 제가 말씀드리는 요점은 기존 라디오 사업자와 스트리밍 사업자 간의 경계가 모호해지고 있고, 국가와 상관없이 청취자 층은 점점 더 스트리밍에 익숙해지고 있습니다. CBS는 한국에서 아직은 FM 라디오라는 테두리에서 버티고 있을 뿐이지, 청취자 층 확대를 위해서는 기존 FM 라디오의 선형 방송만으로는 안 된다고 생각되었고, 그런 면에서 BBC 방송사의 사례를 든 것입니다. BBC는 뼈 속까지 디지털을 하려는 노력이 느껴졌기 때문인데요, 결국 콘텐츠와 플랫폼이 다같이 디지털 화해야 한다는 인식이 중요한 거 같습니다. 

제작국 디지털 콘텐츠 리스트업

손명회 부장(제작국 제작1부)

Q. 신규 콘텐츠들 다 너무 좋아 보이는데요. 제작국의 현재 인력과 자원으로는 하나 만들기도 어려워 보이는 게 사실입니다. 당장 PD 수도 너무 부족한데 이 부분에 대한 고민이나 해법이 있으실까요?

A. 제작 기획 중인 콘텐츠들이 좋은 평가를 받아서 다행입니다. 다만 제작국의 인력과 자원이 턱없이 부족한 것은 사실입니다. 효율적인 배당을 하되, 외부에서 스태프를 보완하는 방안도 고민하고 있습니다. 이번 신규 채용에 역량 있는 인력을 다수 뽑을 수 있다면, 제작국은 더 훌륭한 콘텐츠들을 현실화 시킬 수 있을 것입니다.

경영혁신 전략

김정훈 부장(기획조정실 정책기획부)

조직개편

Q. 디지털뉴스제작센터의 구성원은 어떻게 되나요? 조직개편과 기술국의 발표를 보면 제안이라기보다 곧 시행될 것 같은데... 결국 인력의 문제입니다. 왜냐하면 콘텐츠 경쟁력이 없다면 플랫폼에 유저를 유입시킬 수 없고 그 경쟁력은 인력이 만들어내기 때문입니다. 지금 당장 콘텐츠 인력이 부족한데 CCO 혹은 D센터에 디지털 인력이 가게 될까봐 걱정됩니다. 또한 아예 디지털을 모르는 분이 오는 것도 안되니까요. 인력을 어떻게 하실지 계획이 궁금합니다.

A. 보도국 디지털뉴스제작센터(D센터)는 현재 완료형이 아닙니다. 시사 보도 컨텐츠의 전면적 영상화라는 ‘당연한 숙제’를 받아안고, 그것을 어떻게 풀어낼 것인가를 두고 고민하며 가능한 범위 내에서 시도를 하는 중입니다. 차차 구체적인 모델들이 나올 것으로 기대합니다. 

인력은 그 구체적인 모델들이 나오면서 채워지는 게 원칙이라고 봅니다. 아시는 것처럼 한번 채용된 인력은 거의 불가역적으로 유지됩니다. 더구나 CBS의 조직문화는 이러한 경향성이 더욱 짙죠. 이에 따라 ‘先 채용-後 활용’이 아닌 ‘先 모델개발-後 채용’의 방식을 준용하는 게 타당할 수밖에 없습니다. 

또한 우리는 새로운 길을 개척해야 하는데, 현재의 조직문화와 업무형태를 그대로 유지한다면 CBS는 늘어나는 인건비 부담에 걸음도 걷지 못하는 비대한 코끼리가 될 수 있습니다. 최선의 방안은 안팎의 현실을 엄중이 진단해서 가치가 줄어드는 일을 줄이고, 가치가 커지는 일로 스스로의 무게추를 옮기는 일일 것입니다. 이 때문에 회사는 유연한 조직구조와 유연한 업무방식을 거듭 강조하고 있고요. 회사는 위와 같은 원칙 아래 합당한 범위 안에서의 인력은 꾸준하게 채용해 지속 가능한 성장과 발전을 견인할 수 있도록 하겠습니다.

Q. CCO는 과거 미디어본부장과 뭐가 다른가요?

A. 과거 미디어본부장과 방송본부장 등의 자리가 있었습니다. 그때도 콘텐츠 전반에 대한 조율과 정리의 필요성이 있었기 때문이라고 봅니다. 그러한 역할을 수행하기도 했고, 또 일부 한계가 있기도 했습니다. 다시 유사한 직책의 신설을 논의하는 건, CBS의 콘텐츠 형태와 제작 방식이 점점 더 고도화하고 있기 때문입니다. 'Beyond audio, beyond text'가 일반화하고 있는 것이지요. 이렇게 되면 과거보다 더 많은 인력 및 장비 인프라가 투입되어야 합니다. 그런 가운데 보도국과 제작국, 기술국, 그리고 TV국까지 원활한 소통과 조율이 전제되지 않는다면 자원의 낭비나 정책의 충돌이 불가피할 것입니다. 이를 방지하고 더 나은 제작 환경을 구현하는 역할은 절실해 보입니다. 

물론, 콘텐츠경영총괄상무 직책이 위와 같은 배경에서 여전히 존치되고는 있습니다. 하지만 콘텐츠 전반과 경영 전반을 관리하기란 부담이 너무 크다는 판단에 따라 콘텐츠 영역만을 총괄하는 CCO를 떠올리는 것이죠.

CCO가 신설된다면 과거 미디어본부장과 방송본부장과 기본적으로는 유사한 역할을 수행하지만, 그때와는 달라진 제작 환경에서 더욱 실효적인 조율 총괄 기능을 수행하리라 기대합니다. 또 이후 설명드릴 통합스튜디오(가칭)가 설치된다면 CCO의 조율 총괄 기능이 더 힘을 얻을 것이고요. 여기에 콘텐츠 영역을 포괄적으로 지원하는 경영부서까지 마련된다면 콘텐츠 영역 전반의 소통도 더 원활해지지 않을까요? 회사는 이 모두의 가능성을 검토하고 있습니다. 

Q. 콘텐츠 제작 관리 측면에서 보면 TV제작국도 선교본부보다는 CCO 산하로 가는 것이 맞지 않나요?

A. TV제작국이 만들어진 이래로, 콘텐츠 영역에 속해 있기도 했고 현재와 같이 선교 영역에 속해 있기도 했습니다. 이는 어느 한쪽이 정답인 문제가 아닐 것입니다. 그때그때의 현실과 필요에 따라 비교우위가 있는 정책을 취할 수밖에 없죠. 앞서서는, 선교국과 함께 있으면서 크리스천들의 니즈를 반영하는 TV 프로그램을 만들자는 취지로 선교TV본부 아래 있었던 것이고요. 그런데 지금 콘텐츠 다변화를 위한 ‘순환’과 ‘공유’ 정책이 우선시된다면 TV제작국도 다른 콘텐츠 영역과 함께 묶는 것도 방법이라 봅니다. CCO가 신설된다면 더욱 그러할 것이고요. 이에 따라 기획조정실은 당초 CCO가 TV제작국까지 포괄하는 안을 기획한 바 있으며, 이에 대해서는 계속 의견을 수렴하여 최종안을 마련하도록 하겠습니다. 

Q. CCO가 기획은 좋은 것 같은데, 현재 각 부서마다 인력이 부족한 상황에서 현실화 가능성은? 그리고 각기 다른 부서가 같은 방향의 콘텐츠를 만든다는 기조가 구체적으로 무슨 뜻인지, 어떤 효과가 있을지.

A. CCO가 신설되었다고 해서 이를 위한 제작 인력을 따로 차출할 계획은 없습니다. CCO 때문에 인력이 더 부족해졌다는 말은 가급적 나오지 않도록 하겠습니다. ‘각기 다른 부서가 같은 방향의 콘텐츠를 만든다’는 표현보다, ‘전 제작부서의 전면적 디지털 트랜스포메이션을 꾀한다’는 설명이 더 정확할 것 같습니다. 그 가운데 소통과 순환 공유의 문화가 확산된다면 더욱 시너지가 있을 것이고요.

평가제

Q. 부서장 평가와 관련하여 한가지 제안드립니다. 부서 이기주의가 우리 회사 부서장들의 가장 큰 결점이라고 생각합니다. 부서장 평가시 유관 부서의 평가가 비중 있게 반영되길 바랍니다.

A. 매우 좋은 지적입니다. 그리고 상하향, 또는 수평 평가를 다면적으로 검토하는 이유도 바로 그 때문입니다. 가령 정부의 국무위원들도 한 부처의 이익 대변자가 아니라 국정을 함께 논의하는 역할을 띄고 있는데요, 우리 회사의 책임보직자들도 해당 부서의 이익을 극대화하는 데만 골몰한다면 조직이 바로 설 수 없겠죠. 평가가 이뤄진다면 그 부분에 대해서도 분명한 고려가 이뤄져야 한다고 생각합니다. 

Q. 사내 평가제의 이점이 있는 만큼 부작용도 있을 것 같은데, 발표 내용에 없어서 아쉬웠습니다. 1) 기조실에서 평가제의 맹점도 파악을 했는지 2) 그에 대한 대책은 무엇인지 궁금합니다.

A. 평가제의 부작용은 분명히 있습니다. 평가가 공정하지 않을 수도 있고요, 평가 때문에 오히려 조직간 협력이 줄어들 수도 있습니다. 이를 어떻게 보완하고 극복할 수 있을지를 두고 회사 내부에서는 실로 오랜 기간 논의가 진행돼왔습니다. 그리하여 평가의 신뢰성을 확보할 수 있는 장치(예를 들어, 피평가자의 공통된 문제제기가 있을 경우 평가자의 결과값을 인정하지 않는 등)들을 현재의 <인사평정기준>에 담아놓았습니다. 이것으로도 신뢰성이 담보되지 않는다면 누적된 평가 결과에만 의미를 부여하는 방안도 있을 수 있을 것입니다. 또 조직간 협력을 강화시키기 위해서는 이에 대한 평가 항목도 반영해야겠지요. 그럼에도 직원들이 마음이 놓이지 않는다는 여론 때문에, 일단은 책임보직자들만 대상으로 평가를 시행해가면서 부족한 부분들을 보완해 나가려 합니다. 직원들을 대상으로는 OKR(Objective & Key Results) 방식을 준용하여 업무의 자가진단을 하도록 할 계획이고요. 구체적인 시행 시점은 노사간 협의를 통해 정할 수 있을 것입니다. 

직원 여러분이 염려하는 모든 부작용을 염두에 두고 회사는 더 나은 대책들을 강구해 나가겠습니다. 하지만 부작용의 우려 때문에 아무런 평가를 하지 않는다면 더 큰 폐해가 축적될 것입니다. CBS를 제외한 모든 언론사와 방송사가 어떻게든 평가제를 마련하고 시행하는 이유가 여기에 있습니다.

지역본부

Q. 혁신본부 설명하실때, 탈규정을 강조하셨는데 구체적으로 지역의 발목을 잡는 규정조항이 있는지요? 잘 와닿지 않는데 예시를 들어주시면 감사하겠습니다

A. 현재 본사와 지역방송본부의 직군 체계는 큰 차이가 없습니다. 기자/PD/아나운서/엔지니어/경영 등의 직군들이 모여 지역방송본부를 운영합니다. 이렇다 보니 업무는 물론 적용되는 규정들도 본사와 크게 다르지 않습니다. 하지만 14개 지역방송본부가 놓인 상황은 제각기 다르고, 이는 또 본사와도 다릅니다. 예를 들어 기자/PD/아나운서/엔지니어/경영 직군이 본연의 업무만 온전히 수행할 수는 없는 형편입니다. 본사의 조직도를 준용한 각 지역방송본부의 직제도 특색에 맞도록 바꿔나갈 수 있어야 할 것입니다. 이에 대한 고민을 본사가 나서서 하기보다 지역의 혁신본부를 지정하여 그 안에서 스스로 새로운 모델을 개발해보면 어떨까요? 물론 회사가 혁신을 뒷받침하고요. 그러한 트랙을 통해 지역방송본부의 새로운 롤 모델이 마련되기를 소망해봅니다.

통합 스튜디오

Q. 촬영지원 정도라면 몰라도 기획-제작과 포스트 프로덕션(편집 홍보 등)은 제작과정에서 업무 소통은 물론 업무시간의 공유 등 긴밀한 관계가 필요합니다. 국 수준의 장벽을 세운다면 그 소통이 더 어려워지지 않을까요? 그리고 관련 인력도 회사에 부족한데 뽑아주지도 않을 거 같고 누가 그 일을 할까요?

Q. 통합스튜디오에는 어떤 인력들이 가고 누가 관리를 하게 되나요? 이미 부서별로 촬영편집 인력과 제작 인력이 분산돼있고 각 부서 업무를 소화하기도 벅찬 상황인데 촬영 스튜디오라는 부서가 생기면 사람을 더 뽑나요?

Q. 통합스튜디오를 키우겠다는 건 계약직 인력을 더 뽑겠다는 건지, 외주 제작사와 협업을 하겠다는 건지 궁금합니다.

A. 통합스튜디오에 대한 질문들을 묶어 한 번에 답변 드리는 게 좋을 것 같습니다. 우선 인력에 관한 문제인데요. ‘인력을 뽑아주지도 않을 것 같다’는 우려에 대해서는 보도국 D센터를 두고 제기된 질문의 답으로 갈음해도 되지 않을까 싶습니다. 합당한 소요가 있다면 회사는 마땅히 충원에 나설 것임을 분명히 말씀드립니다. 아울러 고용 형태에 대해서는 일괄적으로 말씀드리기 어려운 점을 양해 부탁드립니다. 회사는 통합스튜디오뿐만이 아니라, 어떤 기능에서든 충원 요청이 있으면 아래의 원칙과 순서에 따라 신중히 검토하고 있습니다. 

일반적으로 ▲계속 존치해야 할 포지션인지를 검토한 뒤 ▲업무 겸임 등으로 공백을 해소할 수 없는지를 살펴봅니다. 또 ▲내부 인력의 인사로 해소할 수는 없는지 ▲충원해야 한다면 꼭 정년까지 가는 정규직이어야 하는지를 파악한 뒤 ▲충원 시점을 늦춰 다른 상황의 변화를 기대할 수는 없는지도 따져봅니다. 귀찮더라도 이러한 검토를 회피한다면 회사는 늘어나는 인건비 부담을 견딜 수 없을 것입니다. 

이어서 말씀드립니다. 통합스튜디오 내에 ‘촬영지원’ 기능만 넣을지, ‘기획-제작과 포스트 프로덕션’ 기능까지 모두 넣을지는 유관 부서가 협의해야 할 문제입니다. 다만 최대공약수를 만들어내면 좋겠습니다. 

이렇게 만들어진 통합스튜디오가 업무 소통에 문제가 될 것인지는 따져봐야 할 문제입니다. 그 부작용이 아무런 근거 없다 할 수는 없겠지만, 그렇다고 통합스튜디오에 기대되는 기능이 계속 특정 부서나 특정 프로그램의 하위에 놓이게 된다면 이로 인한 비효율과 한계는 해결할 방법이 없습니다. 그렇게 유사 업무를 하는 직원들이 뿔뿔이 흩어졌을 때는, 업무의 순환과 공유를 통한 성장도 아무런 시너지도 기대할 수 없게 됩니다. 

이에 따라 어쩔 수 없는 직무는 제외하고, 최대공약수를 바탕으로 통합스튜디오를 만들자는 방안을 제안하는 것이지요. 그리고 신설된 통합스튜디오에는 유기적 협력 체계 구축이라는 책임과 함께, 그 역량을 키워나갈 권한도 부여하고자 합니다.